Зрелость L&D
Интеграции, упомянутые в статье
Иногда лучший способ повысить зрелость L&D — ничего нового не внедрять.
Звучит странно.
Особенно когда вокруг столько интересных технологий.
AI.
Adaptive learning.
Персональные траектории.
Skills-based organization.
Talent marketplace.
Аналитика.
Рекомендательные системы.
Хочется попробовать всё.
Но есть одна проблема.
Новая технология не делает старый процесс зрелым.
Если процесс не работает без AI, после добавления AI он очень часто просто начинает работать неработающе, но быстрее.
Представим обычную компанию
В ней нет нормального процесса определения потребности в обучении.
Курсы создаются потому, что кто-то попросил.
Каталог программ неактуален.
Данные о прохождении находятся в нескольких местах.
Руководители по-разному понимают, кого и чему нужно развивать.
Модель компетенций не обновлялась три года.
Но при этом компания хочет внедрить AI-рекомендации персонального обучения.
Звучит современно.
Только возникает вопрос:
на основании чего система будет рекомендовать?
Если исходные данные плохие, AI не исправит их магическим образом.
Он просто позволит делать рекомендации быстрее.
Зрелость — это не количество технологий
Мне вообще кажется полезным разделять две вещи.
Технологическая зрелость.
И
процессная зрелость.
Можно иметь очень современную платформу и очень незрелый процесс.
И наоборот.
Можно иметь простой LMS, несколько хорошо настроенных процессов и довольно взрослую систему обучения.
Это особенно заметно, когда организации начинают внедрять сложные практики.
Например, 360.
Сам по себе 360 не делает развитие лучше.
Если люди не привыкли давать и получать обратную связь, можно получить огромное количество цифр и очень мало изменений.
Или модель компетенций.
Можно создать прекрасный справочник компетенций на 150 страниц.
Но если руководители не используют его в работе, это просто справочник.
Или персональные траектории.
Если компания не умеет нормально определять потребности, персональная траектория превращается в красиво оформленный список курсов.
У процессов есть последовательность
Мне нравится простая логика зрелости.
Сначала организация должна научиться стабильно делать базовые вещи.
Потом — связывать их между собой.
Потом — управлять ими на основе данных.
И только после этого имеет смысл усложнять систему.
Например:
- Мы умеем проводить обучение.
- Мы понимаем, кому и зачем оно нужно.
- Мы умеем связывать обучение с ролями и задачами.
- Мы видим результаты и можем управлять ими.
- Мы начинаем персонализировать развитие.
- Мы автоматизируем часть решений.
Не обязательно именно в такой последовательности.
Это не универсальная лестница.
Но принцип мне кажется полезным: каждый следующий уровень должен опираться на предыдущий.
Нельзя бесконечно компенсировать отсутствие базовых процессов технологиями.
Есть ещё одна ловушка
Когда появляется новая технология, организация начинает считать, что теперь она обязана её внедрить.
Появился AI — нужен AI.
Появились skills — нужны skills.
Появились персональные рекомендации — нужны рекомендации.
Появился новый модный формат — нужно добавить его в LMS.
Но зрелость — это ещё и способность сказать:
«Сейчас нам это не нужно».
Причём не потому, что технология плохая.
А потому, что организация пока не сможет получить от неё нормального результата.
Это довольно взрослое решение.
Иногда сначала нужен хороший Excel
Звучит почти кощунственно для IT-продуктов, но иногда процесс полезно сначала сделать вручную.
Например, компания хочет построить систему развития руководителей.
Можно сразу покупать сложную платформу.
А можно сначала попробовать на 30 руководителях:
- определить необходимые компетенции;
- провести оценку;
- обсудить результаты;
- сформировать планы развития;
- посмотреть, что реально работает;
- через полгода повторить.
И только потом автоматизировать.
Возможно, окажется, что половина задуманной системы вообще не нужна.
Это не провал.
Наоборот.
Мы сэкономили время и деньги.
Что особенно важно для L&D
У L&D есть одна особенность.
Очень многие процессы здесь зависят не только от самой функции обучения.
Нам нужны руководители.
Нам нужны HR.
Нам нужны данные.
Нам нужна поддержка бизнеса.
Нам нужно понимание ролей.
Нам нужны реальные рабочие процессы.
Поэтому L&D может быть технологически готова к чему-то, но организационно — нет.
И это нормально.
Нельзя построить зрелый процесс развития в незрелой системе управления только потому, что мы купили хорошую LMS.
Поэтому я бы начинал не с вопроса «что внедрить?»
А с другого:
«Что мы сейчас умеем делать стабильно?»
Потом:
«Что у нас не работает?»
Потом:
«Что является следующим узким местом?»
И только потом:
«Какая технология поможет это решить?»
Мне кажется, в этой последовательности есть довольно важная разница.
В первом случае мы ищем применение технологии.
Во втором — технологию для решения реальной проблемы.
И именно здесь для меня начинается зрелость L&D.
Не тогда, когда в компании появляется самый современный набор инструментов.
А тогда, когда организация понимает, что ей действительно нужно сейчас, а что пока можно не делать.