Можно ли через модель компетенций построить эффективное обучение?

Я довольно долго относился к модели компетенций как к почти обязательному элементу системы обучения.

Есть компетенции.
Есть уровни.
Есть оценка текущего уровня.
Есть целевой уровень.
Между ними образуется дефицит.
Значит, нам нужно обучение.

На бумаге всё выглядит логично.

Но чем больше я работал с L&D-системами, тем больше у меня появлялось сомнений в этой логике.

Не потому, что модели компетенций бесполезны. Наоборот. Хорошая модель может быть одной из самых полезных вещей в системе развития.

Вопрос в другом: действительно ли из модели компетенций автоматически следует необходимость обучения?

Модель компетенций — это не каталог курсов

Мне кажется, здесь часто происходит подмена.

Организация описывает, что хороший руководитель должен уметь: ставить задачи, давать обратную связь, принимать решения, управлять конфликтами. Потом проводит оценку. У кого-то уровень «2», а требуется «4».

И дальше появляется курс «Эффективный руководитель».

То есть разрыв в компетенции автоматически превращается в образовательный дефицит.

Но это не всегда так.

Представим руководителя, который умеет давать обратную связь, но не делает этого. Не потому, что не знает как. Просто в компании не принято обсуждать ошибки. Или у него двадцать семь человек в команде и нет времени на нормальные встречи один на один.

Еще один пример. Сотрудник знает процедуру, но не выполняет её, потому что сама процедура неудобная.

Можно отправить обоих на обучение.

Только проблема находится совсем не там.

Поэтому мне нравится смотреть на развитие не только через компетенции, но и через основание, по которому мы вообще хотим что-то изменить.

В своей работе я сейчас использую четыре таких основания:

изменить, обеспечить, создать и отношения.

Не обязательно, что они универсальны и подходят абсолютно для любой организации. Для меня это скорее способ не прыгать сразу к обучению.

Мы хотим изменить существующее поведение?

Хотим обеспечить человека знаниями или инструментами для выполнения работы?

Нужно создать новое — продукт, процесс, роль, способность?

Или проблема вообще находится в области отношений: между руководителем и сотрудником, командами, функциями?

В каждом случае обучение может оказаться полезным. Но может и не оказаться.

А когда модель компетенций действительно нужна?

Мне кажется, не каждой компании нужна большая модель компетенций.

Если организация небольшая, роли понятны, руководители хорошо знают своих людей, а развитие происходит непосредственно в работе, огромный справочник из 150 компетенций может скорее усложнить жизнь.

Модель начинает приносить пользу там, где организации становится сложно удерживать единое представление о том, что означает «хорошо выполнять эту работу».

Особенно если есть:

• много сотрудников;
• много руководителей;
• разные подразделения;
• несколько уровней одной роли;
• регулярный подбор;
• кадровый резерв;
• карьерные переходы;
• оценка и развитие;
• необходимость сравнивать требования к ролям.

Тогда модель становится своего рода общим языком.

Но есть важное условие.

Она должна жить.

Если модель компетенций сделали пять лет назад, положили в методичку и с тех пор только иногда открывают во время оценки, это уже не система развития.

Работа меняется. Меняются инструменты, клиенты, технологии, ответственность людей.

Особенно быстро это видно сейчас.

Нельзя описать компетенции сотрудника на пять лет вперёд и считать, что задача решена.

Поэтому я бы даже сказал, что важнее не наличие модели компетенций, а способность организации регулярно её пересматривать.

И тогда возникает неприятный вопрос об эффективности обучения

Если у нас действительно хорошо работает модель компетенций, если мы умеем определять требования к роли, видим текущий уровень человека, понимаем целевой уровень и регулярно обновляем сами требования, нужно ли нам вообще так много заниматься «оценкой эффективности обучения»?

Здесь я специально хочу поставить вопрос немного провокационно.

В L&D существует довольно сильная привычка считать эффективность программы.

Сколько человек прошло курс?

Что они запомнили?

Изменились ли знания?

Изменилось ли поведение?

Как это повлияло на бизнес?

И дальше мы пытаемся построить всё более сложные системы доказательства ROI.

Но если наша настоящая задача — развитие человека, возможно, логика должна быть немного другой.

Мы не столько должны доказать, что курс был эффективным.

Мы должны понять, изменилось ли то, что мы хотели изменить.

Это не одно и то же.

Если сотрудник после программы действительно начал выполнять рабочую задачу иначе — прекрасно.

Если не начал, не так важно, насколько хорошо он прошёл тест после курса.

И наоборот: иногда вообще не нужен курс.

Если нужный результат достигнут благодаря изменению процесса, подсказке в рабочей системе, наставничеству руководителя или хорошему шаблону, я не вижу проблемы в том, что L&D не может поставить себе галочку «мы провели обучение».

Возможно, мы слишком много считаем обучение

Мне кажется, у L&D есть ещё одна странная привычка.

Мы очень хорошо научились считать то, что происходит внутри LMS.

Прохождение.

Процент завершения.

Результаты теста.

Количество часов.

Количество участников.

Но сама работа человека происходит за пределами LMS.

И если сотрудник должен научиться лучше работать с клиентом, нам в конечном итоге интересен не его результат в тесте.

Нам интересно, что происходит с клиентом.

Поэтому мне всё больше нравится смотреть на обучение через более простую цепочку:

что должно измениться → почему это должно измениться → что мешает изменению → нужен ли для этого вообще образовательный инструмент → что изменилось в работе.

А уже потом можно считать курс.

В этом смысле модель компетенций — не начало и не конец

Я бы сегодня не строил систему обучения «от модели компетенций».

Я бы строил её от необходимых изменений в работе.

Модель компетенций здесь очень полезна. Она позволяет формализовать ожидания, увидеть разрывы, связать роли, оценку и развитие.

Но компетенция сама по себе ещё не является потребностью в обучении.

Это всего лишь сигнал для того, чтобы задать следующий вопрос:

А что именно должно измениться у человека — и почему?

Иногда ответом будет курс.

Иногда — практика.

Иногда — наставник.

Иногда — новый процесс.

Иногда — подсказка прямо в рабочей системе.

А иногда выяснится, что проблема вообще не в человеке.

И, наверное, это один из признаков зрелой L&D-функции: она не пытается решить каждую проблему обучением.