É possível construir uma aprendizagem eficaz por meio de um modelo de competências?

Durante bastante tempo, eu via o modelo de competências como um elemento quase obrigatório de qualquer sistema de aprendizagem.

Existem competências.
Existem níveis.
Existe uma avaliação do nível atual.
Existe um nível desejado.
Surge uma lacuna entre eles.
Então precisamos de treinamento.

No papel, tudo parece lógico.

Mas quanto mais trabalhei com sistemas de L&D, mais dúvidas comecei a ter sobre essa lógica.

Não porque os modelos de competências sejam inúteis. Muito pelo contrário. Um bom modelo pode ser uma das coisas mais úteis em um sistema de desenvolvimento.

A questão é outra: uma lacuna de competência significa automaticamente que a pessoa precisa de treinamento?

Um modelo de competências não é um catálogo de cursos

Acho que é aqui que muitas vezes misturamos as coisas.

A organização define o que um bom gestor precisa saber fazer: definir objetivos, dar feedback, tomar decisões, gerenciar conflitos. Depois, avalia as pessoas. Alguém está no nível 2, enquanto o nível 4 é necessário.

E então aparece um curso: “Gestão eficaz”.

Ou seja, a lacuna de competência é automaticamente transformada em uma lacuna de aprendizagem.

Mas nem sempre funciona assim.

Imagine um gestor que sabe dar feedback, mas não o faz. Não porque não saiba como. Talvez a empresa simplesmente não tenha uma cultura de discutir erros. Ou talvez ele tenha 27 pessoas na equipe e não tenha tempo para fazer boas reuniões individuais.

Outro exemplo. Um funcionário conhece o procedimento, mas não o segue porque o próprio procedimento é inconveniente.

Podemos mandar os dois para um treinamento.

Só que o problema não está realmente ali.

Por isso, cada vez mais gosto de olhar para o desenvolvimento não apenas pelas competências, mas também pelo motivo pelo qual queremos mudar alguma coisa.

No meu trabalho, atualmente uso quatro fundamentos:

mudar, garantir, criar e relações.

Não digo que esses quatro fundamentos sejam universais ou funcionem perfeitamente em qualquer organização. Para mim, eles são uma forma de evitar partir diretamente para o treinamento.

Queremos mudar um comportamento existente?

Precisamos garantir que a pessoa tenha os conhecimentos ou ferramentas necessários para realizar seu trabalho?

Precisamos criar algo novo — um produto, processo, função ou capacidade?

Ou o problema está, na verdade, nas relações: entre gestor e funcionário, entre equipes ou entre áreas?

Em todos esses casos, o treinamento pode ser útil.

Mas também pode não ser.

Então, quando realmente precisamos de um modelo de competências?

Não acho que toda empresa precise de um grande modelo de competências.

Se a organização é pequena, as funções são claras, os gestores conhecem bem suas equipes e o desenvolvimento acontece diretamente no trabalho, um enorme modelo com 150 competências pode simplesmente tornar tudo mais complicado.

O modelo começa a ser realmente útil quando fica difícil para a organização manter uma visão comum sobre o que significa desempenhar bem determinada função.

Especialmente quando existem:

• muitos funcionários;
• muitos gestores;
• diferentes áreas;
• vários níveis dentro da mesma função;
• recrutamento frequente;
• programas de talentos;
• transições de carreira;
• processos de avaliação e desenvolvimento;
• necessidade de comparar requisitos entre funções.

Nesse caso, o modelo se transforma em uma espécie de linguagem comum.

Mas existe uma condição importante.

Ele precisa continuar vivo.

Se o modelo de competências foi criado cinco anos atrás, colocado em um manual e só é aberto ocasionalmente durante uma avaliação, ele deixou de ser, na prática, um sistema de desenvolvimento.

O trabalho muda. Os requisitos mudam. As ferramentas mudam. As responsabilidades das pessoas mudam.

Isso fica ainda mais evidente agora.

Não é possível descrever as competências necessárias para uma função para os próximos cinco anos e considerar que o trabalho está concluído.

Por isso, eu diria até que mais importante do que ter um modelo de competências é a capacidade da organização de revisá-lo e atualizá-lo regularmente.

E então surge a pergunta desconfortável sobre a eficácia da aprendizagem

Se temos um modelo de competências que realmente funciona, se conseguimos definir os requisitos da função, identificar o nível atual de uma pessoa, entender o nível desejado e atualizar regularmente os próprios requisitos, precisamos mesmo dedicar tanto esforço à “medição da eficácia do treinamento”?

Quero fazer essa pergunta de forma um pouco provocativa.

Em L&D, existe um hábito bastante forte de medir a eficácia dos programas.

Quantas pessoas concluíram o curso?

O que elas lembraram?

O conhecimento mudou?

O comportamento mudou?

Qual foi o impacto no negócio?

E então tentamos construir sistemas cada vez mais sofisticados para provar o ROI.

Mas, se nosso verdadeiro objetivo é o desenvolvimento das pessoas, talvez a lógica devesse ser um pouco diferente.

Não precisamos necessariamente provar que o curso foi eficaz.

Precisamos entender se aquilo que queríamos mudar realmente mudou.

Não é a mesma coisa.

Se, depois de um programa, um funcionário realmente começa a realizar uma tarefa de maneira diferente — ótimo.

Se isso não acontece, não importa tanto o resultado que ele teve no teste ao final do curso.

E o contrário também é verdadeiro: às vezes não precisamos de nenhum curso.

Se o resultado desejado é alcançado por meio de uma mudança no processo, de uma orientação dentro do sistema de trabalho, do apoio de um gestor ou de um bom modelo, não vejo problema em o L&D não poder marcar a caixa “treinamento realizado”.

Talvez estejamos medindo demais o próprio treinamento

Acho que o L&D tem outro hábito curioso.

Aprendemos a medir muito bem o que acontece dentro do LMS.

Conclusão.

Percentual concluído.

Resultados dos testes.

Horas de aprendizagem.

Número de participantes.

Mas o trabalho real das pessoas acontece fora do LMS.

E, se queremos que um funcionário seja melhor no atendimento ao cliente, o que realmente importa não é sua nota no teste.

O que importa é o que acontece com o cliente.

Por isso, cada vez mais gosto de olhar para uma cadeia mais simples:

o que precisa mudar → por que precisa mudar → o que está impedindo essa mudança → é realmente necessária uma intervenção de aprendizagem → o que mudou no trabalho.

Depois podemos medir o curso.

Então, o modelo de competências não é o começo nem o fim

Hoje, eu não construiria um sistema de aprendizagem “a partir do modelo de competências”.

Eu o construiria a partir das mudanças que precisam acontecer no trabalho.

O modelo de competências é muito útil nesse processo. Ele ajuda a formalizar expectativas, identificar lacunas e conectar funções, avaliação e desenvolvimento.

Mas uma competência, por si só, ainda não é uma necessidade de aprendizagem.

Ela é apenas um sinal para fazermos a próxima pergunta:

O que exatamente precisa mudar nessa pessoa — e por quê?

Às vezes, a resposta será um curso.

Às vezes, prática.

Às vezes, um mentor.

Às vezes, um novo processo.

Às vezes, uma orientação diretamente dentro do sistema de trabalho.

E às vezes vamos descobrir que o problema nem está na pessoa.

Talvez esse seja um dos sinais de uma função de L&D madura: ela não tenta resolver todo problema com treinamento.