Как собственнику системно развивать сотрудников

Когда в компании 10–20 сотрудников, собственник обычно хорошо понимает, кто на что способен.

Он знает, кто сильный специалист, кому можно доверить сложного клиента, кто готов стать руководителем, а кому пока не хватает опыта. Многие решения принимаются просто потому, что собственник давно работает с этими людьми и хорошо их чувствует.

Но компания растёт.

В команде становится 50, 100, 200 человек. Появляются руководители подразделений, новые должности, филиалы. Собственник уже не может лично знать уровень каждого сотрудника.

И возникает проблема:

Как понять, каким человеческим капиталом компания располагает? Кто действительно силён? Где есть дефициты? Кого и чему развивать? Кто готов к следующему шагу?

Без ответа на эти вопросы развитие сотрудников постепенно превращается в набор отдельных активностей: кто-то проходит курс, кому-то назначают наставника, кого-то отправляют на тренинг, кому-то составляют индивидуальный план развития.

Но системного управления не возникает.

Начинать нужно не с обучения

Обычно, когда говорят о развитии сотрудников, первым делом думают об обучении.

Нужно научить сотрудников продавать — проведём тренинг по продажам.

Нужно улучшить сервис — запустим курс по клиентскому сервису.

Нужно подготовить руководителей — отправим их на управленческую программу.

Но здесь возникает простой вопрос:

А откуда мы знаем, чему именно нужно учить конкретного человека?

Одному администратору действительно не хватает знаний о продукте.

Другой всё знает, но не умеет применять знания в разговоре с клиентом.

Третий прекрасно общается с клиентами, но не умеет работать с конфликтами.

А четвёртый уже готов стать руководителем, но ему не хватает навыков управления командой.

Поэтому системное развитие начинается раньше обучения — с понимания того, что именно должно быть развито у человека.

И здесь появляется понятие компетенций.

Что такое компетенция простыми словами

Компетенция — это не просто знание.

Например, сотрудник может знать правила работы с возражениями. Но это ещё не означает, что он умеет работать с возражениями в реальном разговоре.

Поэтому компетенцию можно рассматривать как способность сотрудника эффективно действовать в определённых рабочих ситуациях.

Например:

«Работа с клиентом» — слишком общее понятие.

Его можно разложить на конкретные проявления:

• выясняет потребность клиента;
• понятно объясняет решение;
• отвечает на вопросы;
• спокойно работает с возражениями;
• корректно разрешает конфликтную ситуацию.

Такие конкретные проявления называют индикаторами компетенции.

И это важный момент: когда мы начинаем описывать не абстрактные качества человека, а наблюдаемые действия, способность сотрудника становится возможной для оценки и развития.

Следующий вопрос — каким должен быть хороший уровень?

Допустим, мы определили, что для администратора клиники важна компетенция «Работа с клиентом».

Но что значит «хорошо»?

Для одного руководителя сотрудник работает с клиентами хорошо, если не получает жалоб.

Для другого — если умеет выявлять потребность, объяснять варианты и спокойно работать с возражениями.

Поэтому для каждой компетенции необходимо определить целевой уровень и описать, как этот уровень проявляется на практике.

Например:

Компетенция: работа с конфликтными ситуациями

Теперь появляется уже не абстрактное «хороший сотрудник», а понятная шкала.

И это позволяет перейти от субъективного ощущения к управлению.

Получается профиль компетенций должности

Для каждой должности можно определить:

Какие компетенции нужны → как они проявляются → какого уровня необходимо достичь.

Например, для руководителя клиники это могут быть:

• управление командой;
• принятие решений;
• коммуникация;
• работа с конфликтами;
• клиентоориентированность;
• развитие сотрудников;
• финансовое мышление.

Это и есть профиль компетенций должности.

А если такие профили существуют для всех ключевых должностей, собственник впервые получает возможность увидеть человеческий капитал компании системно.

Не просто:

«У нас хорошие сотрудники».

А:

«Вот какие компетенции необходимы компании. Вот какой уровень требуется. Вот на каком уровне находятся наши сотрудники. Вот где основные дефициты».

И только после этого имеет смысл говорить о развитии.

Как понять, где у сотрудников есть дефициты

Здесь можно использовать несколько инструментов.

Таким образом, один и тот же профиль компетенций начинает работать на разных этапах жизненного цикла сотрудника:

кандидат → сотрудник → развитие → следующий карьерный шаг.

Но оценка сама по себе ничего не развивает

Это одна из главных ошибок.

Можно провести прекрасную оценку 360°, получить красивый отчёт и положить его в папку.

Сотрудник может получить 20 страниц обратной связи и так и не понять, что конкретно ему делать дальше.

Поэтому результат оценки должен превращаться в конкретные действия по развитию.

Например:

У сотрудника недостаточный уровень компетенции «Работа с конфликтами».

Тогда следующий вопрос:

Что конкретно поможет эту компетенцию развить?

Для каждого индикатора можно заранее определить подходящие развивающие мероприятия:

• обучение;
• видео или материалы;
• практическое задание;
• разбор кейса;
• наставничество;
• наблюдение руководителя;
• повторная практика.

И тогда появляется логическая цепочка:

компетенция → индикатор → текущий уровень → дефицит → развивающее действие.

Здесь появляется ИПР

Индивидуальный план развития — это уже не формальный документ, который HR составляет раз в год.

Он может формироваться непосредственно из результатов оценки.

Если система показывает, что сотруднику необходимо развить две конкретные компетенции, они становятся основой его ИПР.

При этом руководитель может в любой момент добавить в план и точечные задачи развития, которые появились в процессе работы.

Например:

«Самостоятельно провести пять сложных переговоров с клиентами и разобрать результаты с руководителем».

Таким образом, ИПР объединяет и результаты формальной оценки, и реальные задачи сотрудника.

Самое важное — развитие не заканчивается выполнением ИПР

Представим:

В январе сотрудник получил уровень 2 из 4 по определённой компетенции.

В феврале–апреле он проходит обучение, выполняет практические задания и работает с наставником.

Но главный вопрос возникает потом:

Изменилось ли что-нибудь?

Для этого проводится следующий цикл оценки или тестирования.

Было:

2 из 4

Стало:

3 из 4

Теперь компания видит не факт прохождения обучения, а динамику развития компетенции.

После этого формируется следующий цикл:

что уже развито → что осталось дефицитом → что делать дальше.

В результате возникает замкнутая система

Вместо отдельных HR-процессов получается единый цикл:

И этот цикл может продолжаться на протяжении всей работы человека в компании.

Как это автоматизировать

На небольшом количестве сотрудников такой процесс ещё можно вести вручную.

Но если в компании 100–200 человек, десятки должностей и несколько уровней управления, ручное ведение быстро превращается в таблицы, файлы, письма и бесконечные напоминания.

Поэтому такая система должна работать в едином цифровом контуре.

В Brusnika.LMS можно связать между собой:

• профили компетенций и должностей;
• индикаторы проявления;
• целевые уровни;
• тестирование;
• оценку 360°;
• оценку руководителя;
• программы адаптации;
• индивидуальные планы развития;
• развивающие мероприятия;
• повторные оценки и тестирования;
• историю развития сотрудника.

В результате система помогает не просто обучать сотрудников, а сопровождать весь цикл их развития.

Что получает собственник

В конечном счёте собственнику не нужна «модель компетенций» сама по себе.

Ему нужно понимать:

Какими людьми располагает моя компания?

Каких компетенций нам не хватает?

У кого именно есть дефициты?

Кого нужно развивать?

Что конкретно этому человеку нужно делать?

Кто готов к следующему уровню ответственности?

Дало ли развитие результат?

И вот здесь обучение становится частью более широкой системы.

Системное развитие сотрудников начинается с понимания человеческого капитала.

Когда компания знает, какие компетенции ей необходимы, каким уровнем они представлены сегодня и какие действия помогут закрыть выявленные дефициты, развитие людей перестаёт быть набором отдельных мероприятий.

Оно становится управляемым процессом.

Понимать → оценивать → развивать → измерять результат → развивать дальше.

Начать обучение