Четыре основания организационного развития
Почему обучение не исправляет сломанную систему
Как отличить дефицит компетенций от проблем процессов, инструментов, KPI и рабочей среды
Краткий вывод
Когда результат сотрудника оказывается ниже ожидаемого, организация слишком часто автоматически интерпретирует это как дефицит знаний, навыков или мотивации. Отсюда привычная последовательность: проблема — тренинг — тест — сертификат — ожидание улучшения. Но системный подход к performance показывает: один и тот же разрыв между желаемым и фактическим результатом может быть вызван совершенно разными причинами — от отсутствия навыка до плохого процесса, противоречивых KPI, неудобных инструментов, отсутствия обратной связи или конфликтующих управленческих решений.
Главный тезис этого исследования прост: обучение — не универсальное лекарство от performance gap. Прежде чем назначать обучение, нужно установить причину разрыва. Иногда решением действительно будет развитие компетенций. Иногда — изменение процесса, интерфейса, целей, обратной связи или системы последствий.
Введение. Великая иллюзия менеджмента
В мире современного бизнеса существует удобная иллюзия: если показатели падают, людей нужно сильнее обучить. Компании нанимают сильных специалистов, покупают курсы, внедряют платформы обучения и проводят тренинги по коммуникации, стрессоустойчивости, продажам, клиентскому сервису и лидерству. Но показатели иногда не меняются.
Проблема начинается в тот момент, когда сам факт наличия performance gap автоматически трактуется как learning gap. Если сотрудник делает ошибку, предполагается, что он не знает правильного действия. Если менеджер не достигает показателя, предполагается, что ему не хватает навыка. Если подразделение работает медленно, HR получает запрос на обучение тайм-менеджменту.
Но прежде чем обучать человека, стоит задать более неприятный вопрос: а позволяет ли система, в которой он работает, вообще показывать нужный результат?
Что говорят сами сотрудники
Современные данные хорошо показывают масштаб проблемы. В исследовании Ipsos Karian and Box Work on What Matters были опрошены 5 000 работников Великобритании. Исследование охватывало, среди прочего, продуктивность, изменения, ИИ, лидерство и работу руководителей. Около трети сотрудников сообщили, что их организация сама затрудняет возможность хорошо выполнять работу. Среди наиболее заметных препятствий назывались медленные процессы, нереалистичная рабочая нагрузка, устаревшие системы и чрезмерное количество совещаний.
Это важное наблюдение. Сотрудник может обладать необходимыми знаниями, но сталкиваться с системой, которая превращает правильное действие в трудное, медленное или невыгодное.
Поэтому вопрос руководителя должен звучать не только как «чего сотрудник не умеет?», но и как «что в рабочей среде мешает ему делать то, что от него требуется?»
Источник: Ipsos Karian and Box, Work on What Matters [1]. Дополнительный анализ данных: Huthwaite International [2].
1. Человек против системы
Одну из самых точных формулировок этой проблемы дали Гири Раммлер и Алан Брач в книге Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Их принцип часто пересказывают как: «Если поставить хорошего сотрудника против плохой системы, система почти всегда победит» [3].
Если поставить хорошего сотрудника против плохой системы, система почти всегда победит.
Сила этой идеи в том, что она не оправдывает сотрудника и не обвиняет систему заранее. Она требует сначала разобраться в причинах результата. Раммлер и Брач рассматривают организацию как систему, в которой результат отдельного человека зависит не только от его компетентности, но и от целей, дизайна работы, процессов, управления, ресурсов, обратной связи и последствий.
Представим условного сотрудника — Берта. Он принимает заявки клиентов и регулярно ошибается при заполнении сложной формы в CRM.
Менеджер делает привычный вывод: «Берт невнимателен. Ему нужен повторный тренинг».
Но системная диагностика может показать совсем другую картину:
- форма CRM спроектирована неудобно, поля расположены нелогично, а система периодически зависает;
- у Берта нет краткой подсказки, которая помогала бы быстро проверить критические поля;
- руководитель не дает регулярной обратной связи и замечает ошибки только после серьезной жалобы;
- основной KPI Берта — скорость обработки обращения, поэтому тщательное заполнение формы вступает в конфликт с показателем скорости;
- сотрудник знает стандарт, но рабочая система фактически вознаграждает другое поведение.
В таком случае дополнительный курс по работе с CRM может улучшить знание интерфейса, но не устранит основную причину проблемы. Нужно менять не только человека, но и условия, в которых от него ожидается результат.
2. Томас Гилберт: ценность результата важнее самого поведения
Томас Гилберт, один из основателей области Human Performance Technology, в книге Human Competence: Engineering Worthy Performance разделял поведение человека и результаты, которые это поведение производит [4]. Его концепция Worthy Performance обращает внимание на соотношение ценности результата и затрат на его получение.
Важный смысл подхода Гилберта заключается в том, что повышение эффективности нельзя сводить к попытке заставить человека работать интенсивнее. Иногда правильнее изменить среду, инструменты, информацию, последствия или сам дизайн работы.
При этом из подхода Гилберта не следует, что обучение не нужно. Напротив: если диагностика показывает реальный дефицит знаний или навыков, обучение может быть именно той интервенцией, которая требуется. Ошибка возникает тогда, когда обучение назначается до определения причины.
3. Прежде чем обучать — найдите причину
В 1970 году Роберт Мейгер и Питер Пайп опубликовали Analyzing Performance Problems — практическую методику анализа расхождения между желаемым и фактическим результатом [5]. Авторы специально предостерегали от автоматического решения «train, transfer, or terminate» и предлагали сначала установить природу performance discrepancy.
Один из известных вопросов их подхода можно сформулировать так: «Смог бы человек выполнить эту задачу, если бы от этого зависела его жизнь?» Смысл вопроса не в буквальном сценарии, а в диагностике: если человек способен выполнить действие в принципе, нельзя автоматически заключать, что проблема вызвана недостатком навыка.
Ответ «да» не доказывает, что проблема находится исключительно в системе. Он лишь показывает, что нужно искать другие причины: условия работы, информацию, обратную связь, мотивационные последствия, приоритеты, ресурсы или дизайн процесса.
4. Три уровня, на которых может находиться причина
Раммлер и Брач предлагают смотреть на performance одновременно на трех уровнях: организации, процесса и конкретной работы/исполнителя [3].
- Уровень организации — стратегия, цели, структура, распределение ресурсов и управленческие решения.
- Уровень процесса — то, как работа реально проходит через функции и подразделения.
- Уровень работы и исполнителя — цели конкретной роли, инструменты, обратная связь, управление, знания и навыки.
Это простая, но очень сильная рамка. Проблема, которую пытаются решить на уровне сотрудника, вполне может быть создана на уровне процесса или организации.
Например, если менеджеры продаж получают премию за объем заключенных сделок, а производство — за снижение себестоимости и соблюдение стандартов, конфликт между подразделениями нельзя исправить тренингом по коммуникации. Возможно, проблема находится в системе целей и в дизайне процесса.
5. Ловушка вертикальной оргструктуры
Организационная структура необходима для управления, но она одновременно создает опасную иллюзию: будто работа компании происходит внутри отдельных функциональных коробок. На оргчарте видны продажи, маркетинг, производство, логистика, бухгалтерия. Но клиент не получает результат от одного отдела.
Реальная работа движется горизонтально. Заявка проходит через несколько функций, информация передается между людьми и системами, решение одного подразделения становится входом для другого.
Раммлер и Брач противопоставляют традиционный вертикальный взгляд системному и горизонтальному взгляду на работу [3]. Именно здесь появляется центральное понятие их книги — white space.
6. Где умирает результат: «белые пятна»
«Белые пятна» — пространство между функциональными блоками организационной структуры, через которое проходят горизонтальные процессы. Именно там происходят передачи работы: информации, документов, данных, решений, материалов и ответственности [3].
На этих стыках особенно часто возникают четыре типа проблем:
- Нет владельца. Внутри каждого отдела есть руководитель, но за качество передачи результата между отделами может не отвечать никто.
- Конфликтуют локальные цели. Каждый отдел достигает своего KPI, но совокупный процесс становится хуже.
- Теряется информация. При передаче между системами и людьми появляются дублирование, ошибки и задержки.
- Размывается ответственность. Каждый участник может формально выполнить свою часть работы, а клиент все равно получить плохой результат.
В этом смысле «белое пятно» — не просто место на оргчарте. Это место, где система перестает быть видимой для отдельных участников, хотя именно там часто определяется конечный результат.
7. Почему обучение так часто оказывается неправильным ответом
Если проблема возникла в системе, почему организации снова и снова выбирают обучение?
Потому что обучение — очень удобная управленческая интервенция. Оно заметно, его легко запустить, посчитать и показать в отчетности. Можно посчитать количество участников, часы обучения, завершенные курсы, тесты и удовлетворенность.
Изменить же процесс сложнее. Для этого иногда нужно собрать несколько подразделений, пересмотреть KPI, изменить информационную систему, перераспределить ответственность или признать, что управленческое решение было ошибочным.
Поэтому обучение может становиться не решением проблемы, а видимым признаком того, что организация «что-то делает».
Это не означает, что L&D является источником проблемы. Скорее, L&D рискует попасть в роль приемщика заказов: «У нас проблема — сделайте обучение». Более зрелая роль L&D начинается с другого вопроса: «Какова причина разрыва в performance и является ли обучение частью решения?»
Эта логика соответствует стандартам International Society for Performance Improvement. ISPI требует начинать с результатов, принимать системный взгляд, определять потребность и причину, а уже затем проектировать, внедрять и оценивать решение [6].
8. Даже хорошее обучение может не перейти в работу
Есть и вторая проблема: даже когда обучение действительно нужно, его завершение еще не означает изменения поведения.
Mary Broad и John Newstrom в книге Transfer of Training рассматривали перенос знаний и навыков из обучения в рабочую деятельность как отдельную управленческую задачу [7]. Авторы подчеркивали роль руководителей, рабочей среды, поддержки до и после обучения и систематического сопровождения переноса.
В описании книги приводится известная оценка, согласно которой на рабочем месте применяется лишь около 10% classroom learning. Эту цифру не следует использовать как универсальный закон: последующая литература критиковала механическое повторение «10%» без учета контекста. Но сама проблема transfer остается принципиальной: знание, полученное на обучении, не превращается автоматически в рабочее поведение [7].
Поэтому после обучения нужно спрашивать не только «чему научили?», но и «что в рабочей системе позволит человеку применять это завтра утром?»
9. Знание против рабочей системы: где проходит граница
Представим, что сотрудника действительно научили правильно квалифицировать клиентскую заявку.
- Обучение говорит: задавай пять диагностических вопросов.
- CRM требует заполнить четырнадцать полей.
- KPI требует минимального времени разговора.
- Руководитель ежедневно обсуждает только количество обработанных обращений.
- Клиентский результат оценивается редко и отдельно.
Сотрудник может прекрасно знать стандарт и все равно не следовать ему. Не потому, что он ленив или глуп, а потому, что система посылает ему несогласованные сигналы.
Это одна из самых важных мыслей исследования: иногда проблема не в том, что человек не знает правильного поведения. Проблема в том, что рабочая система делает неправильное поведение более простым, быстрым или выгодным.
10. Восемь вопросов перед тем, как назначить обучение
Перед запуском очередного курса стоит провести короткую диагностику. Не обязательно превращать ее в многомесячный проект. Но руководителю, HR и L&D полезно пройти хотя бы следующие восемь вопросов.
1. Какой именно результат не достигается?
Не «сотрудники плохо работают», а конкретно: растет время обработки, снижается качество, увеличивается количество ошибок, падают продажи, нарушается SLA.
2. Какое поведение должно происходить вместо текущего?
Опишите наблюдаемое действие. Если невозможно сформулировать, что именно человек должен делать иначе, рано говорить об обучении.
3. Знает ли сотрудник, чего от него ожидают?
Есть ли ясная цель, стандарт, приоритет и понятный критерий правильного результата?
4. Есть ли у человека условия для выполнения задачи?
Доступны ли нужные данные, инструменты, время, полномочия, интерфейсы, инструкции и ресурсы?
5. Дает ли система своевременную обратную связь?
Понимает ли сотрудник, когда он сделал правильно или неправильно, и получает ли он эту информацию достаточно быстро?
6. Вознаграждает ли система нужное поведение?
Не наказывает ли KPI, премия, нагрузка или управленческая практика за то действие, которое компания одновременно требует?
7. Не ломается ли результат на стыке подразделений?
Есть ли конфликт целей, отсутствие владельца процесса, потери информации или неясная ответственность между функциями?
8. И только теперь: действительно ли человеку не хватает знаний или навыков?
Если после предыдущих семи вопросов остается дефицит компетенции — обучение становится обоснованной интервенцией.
Эти восемь вопросов не являются новым универсальным законом. Это практическая диагностическая рамка, собранная из логики Human Performance Technology, системного подхода Rummler–Brache и анализа performance problems Mager–Pipe [3, 5, 6].
Вместо заключения. Сначала причина — потом решение
Организационная структура — удобная карта компании, но она не всегда показывает, как реально создается результат. На оргчарте хорошо видны функции и подчиненность. Гораздо хуже видны горизонтальные потоки работы, передачи между подразделениями, конфликтующие KPI и места, где ответственность становится ничьей.
Когда возникает performance gap, привычная управленческая реакция — искать недостаток внутри человека. Это удобно: человека можно отправить на обучение, провести тест и поставить отметку о выполнении. Но системный подход требует сначала определить причину.
Иногда сотрудник действительно не умеет. Тогда нужно обучать.
Иногда сотрудник знает, но не понимает, чего именно от него хотят. Тогда нужны цели и стандарты.
Иногда он знает и понимает, но не получает обратной связи. Тогда нужно менять систему feedback.
Иногда он знает, умеет и хочет, но не имеет нужных инструментов или времени. Тогда нужно менять рабочую среду.
Иногда он делает все правильно внутри своего участка, но процесс между подразделениями устроен плохо. Тогда нужно работать с процессом.
И только после такой диагностики обучение становится не ритуалом, а осмысленной частью решения.
Хороший L&D не начинает с вопроса «Какой тренинг нам провести?». Он начинает с вопроса «Почему нужный результат сейчас не происходит?»
Возможно, именно это и есть главный урок «белых пятен»: сотрудники не всегда являются слабым звеном системы. Иногда система сама не позволяет сильным сотрудникам быть сильными.
Методологическая оговорка
Исследование не утверждает, что большинство performance problems вызваны исключительно организационной средой, и не противопоставляет L&D и управление. Его тезис: дефицит результата нельзя автоматически считать дефицитом компетенций. Причина должна быть диагностирована до выбора интервенции.
P.S. Участвуйте в наших исследованиях
Мы продолжаем исследовать, как меняется роль L&D и как организации развивают людей.
Приглашаем экспертов и руководителей L&D принять участие в наших глубинных интервью и поделиться своим опытом и взглядами.
Приглашаем партнеров к совместным исследованиям на темы обучения, развития людей и корпоративной среды.
А если вам интересно следить за исследованиями и моими наблюдениями о L&D, подписывайтесь на Telegram-канал основателя Brusnika.LMS: https://t.me/people_at_work
Источники
[1] Ipsos Karian and Box. Work on What Matters. 2026. Исследование 5 000 работников Великобритании. — https://ipsoskarianandbox.com/report/work-on-what-matters/
[2] Huthwaite International. The Performance Illusion – Why Training Doesn’t Stick. 23 July 2026. Аналитический материал по данным Ipsos Karian and Box. — https://www.huthwaiteinternational.com/blog/the-performance-illusion
[3] Rummler, G. A., & Brache, A. P. Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass, 1990. 1st edition. — https://books.google.com/books?id=_lOV6iJYeQ0C
[4] Gilbert, T. F. Human Competence: Engineering Worthy Performance. McGraw-Hill, 1978. — https://books.google.com/books?id=goNbAAAAMAAJ
[5] Mager, R. F., & Pipe, P. Analyzing Performance Problems; or “You Really Oughta Wanna”. 1970. — https://eric.ed.gov/?id=ED050560
[6] International Society for Performance Improvement (ISPI). Performance Standards / 10 Performance Standards. — https://www.ispi.international/performance-standards
[7] Broad, M. L., & Newstrom, J. W. Transfer of Training: Action-Packed Strategies to Ensure High Payoff from Training Investment. Basic Books, 1992. — https://eric.ed.gov/?id=ED366712
