Quatro razões para o desenvolvimento organizacional

Por que o treinamento não corrige um sistema quebrado

Resumo executivo

Quando os resultados de um profissional ficam abaixo do esperado, as organizações muitas vezes interpretam automaticamente essa diferença como falta de conhecimento, habilidades ou motivação. Segue-se a sequência conhecida: problema — treinamento — teste — certificado — expectativa de melhora. No entanto, um gap de performance pode ter muitas causas: falta de habilidades, processos mal desenhados, KPIs conflitantes, ferramentas inadequadas, ausência de feedback ou decisões gerenciais contraditórias.

A tese central é simples: treinamento não é um remédio universal para um gap de performance. Antes de prescrever treinamento, é preciso identificar a causa. Às vezes, a solução é realmente desenvolver competências. Em outras, é mudar o processo, a interface, as metas, o feedback ou as consequências.

Introdução. A grande ilusão da gestão

Existe uma ilusão conveniente no mundo empresarial: quando a performance cai, as pessoas precisam de mais treinamento. As empresas contratam bons profissionais, compram cursos, implementam plataformas de aprendizagem e promovem programas de comunicação, resiliência, vendas, atendimento e liderança. Mesmo assim, às vezes os resultados não mudam.

O problema começa quando um gap de performance é automaticamente tratado como um gap de aprendizagem. Se alguém comete um erro, supomos que não sabe a ação correta. Se um gestor não atinge uma meta, supomos que lhe falta uma habilidade. Se um departamento é lento, o RH recebe um pedido de treinamento em gestão do tempo.

Antes de treinar uma pessoa, vale fazer uma pergunta mais incômoda: o sistema em que ela trabalha realmente permite que produza o resultado esperado?

O que os próprios profissionais dizem

Dados recentes mostram a dimensão do problema. A pesquisa Work on What Matters, da Ipsos Karian and Box, ouviu 5.000 trabalhadores no Reino Unido. Cerca de um terço afirmou que a própria organização dificulta a realização de um bom trabalho. Entre as barreiras mais citadas estavam processos lentos, carga de trabalho irrealista, sistemas desatualizados e excesso de reuniões.

Portanto, uma pessoa pode ter o conhecimento necessário e ainda enfrentar um sistema que torna o comportamento correto difícil, lento ou pouco vantajoso.

A pergunta da gestão não deveria ser apenas “O que o profissional não sabe?”, mas também “O que no ambiente de trabalho o impede de fazer o que é esperado?”

Fonte: Ipsos Karian and Box, Work on What Matters [1]. Análise adicional: Huthwaite International [2].

1. Pessoa versus sistema

Uma das formulações mais claras desse problema vem de Geary Rummler e Alan Brache, em Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Seu princípio é frequentemente resumido assim: “Se você colocar um bom profissional contra um sistema ruim, o sistema quase sempre vencerá” [3].

Se você colocar um bom profissional contra um sistema ruim, o sistema quase sempre vencerá.

A ideia não é desculpar o profissional nem culpar o sistema antecipadamente. É diagnosticar as causas do resultado. Para Rummler e Brache, a performance é um sistema no qual os resultados de uma pessoa dependem não apenas de sua competência, mas também de objetivos, desenho do trabalho, processos, gestão, recursos, feedback e consequências.

Imagine um profissional fictício, Bert, que recebe solicitações de clientes e comete erros regularmente ao preencher um formulário complexo no CRM.

A reação do gestor é: “Bert é desatento. Ele precisa de outro treinamento de CRM.”

Uma análise sistêmica pode revelar outra realidade:

• O formulário do CRM é mal desenhado, os campos estão organizados de forma pouco lógica e o sistema trava periodicamente.
• Bert não tem um checklist simples para verificar os campos críticos.
• O gestor quase não dá feedback regular e percebe os erros apenas depois de uma reclamação séria.
• O principal KPI de Bert é a velocidade de atendimento, então preencher tudo com cuidado entra em conflito com a métrica.
• O profissional conhece o padrão, mas o sistema efetivamente recompensa outro comportamento.

Nesse caso, outro curso de CRM pode melhorar o conhecimento da interface, mas não eliminará a principal causa do problema. Também será necessário mudar as condições nas quais o resultado é esperado.

2. Thomas Gilbert: o valor do resultado, não apenas do esforço

Thomas Gilbert, um dos fundadores da Human Performance Technology, distinguiu o comportamento humano dos resultados produzidos por esse comportamento em Human Competence: Engineering Worthy Performance [4]. Seu conceito de Worthy Performance chama atenção para a relação entre o valor do resultado e o comportamento necessário para produzi-lo.

A implicação é importante: melhorar a performance não pode ser reduzido a fazer as pessoas trabalharem mais. Às vezes, a melhor intervenção é mudar o ambiente, as ferramentas, as informações, as consequências ou o desenho do trabalho.

Isso não significa que treinamento seja desnecessário. Quando o diagnóstico identifica uma lacuna real de conhecimento ou habilidade, o treinamento pode ser exatamente a intervenção adequada. O erro é prescrevê-lo antes de identificar a causa.

3. Diagnostique antes de treinar

Em 1970, Robert Mager e Peter Pipe publicaram Analyzing Performance Problems, um método prático para analisar diferenças entre a performance desejada e a real [5]. A abordagem recomenda determinar a natureza do problema antes de escolher uma intervenção.

Uma das perguntas conhecidas de sua abordagem pode ser formulada assim: “A pessoa conseguiria realizar a tarefa se sua vida dependesse disso?” O objetivo é diagnóstico, não literal: se a pessoa é capaz de realizar uma ação, não devemos concluir automaticamente que a causa é falta de habilidade.

Um “sim” não prova que o sistema seja o único responsável. Indica que é preciso investigar outras causas: condições de trabalho, informação, feedback, consequências, prioridades, recursos ou desenho do processo.

4. Três níveis em que a causa pode estar

Rummler e Brache recomendam analisar a performance simultaneamente em três níveis: organização, processo e trabalho/profissional [3].

• Nível organizacional — estratégia, objetivos, estrutura, alocação de recursos e decisões de gestão.
• Nível de processo — como o trabalho realmente atravessa funções e departamentos.
• Nível do trabalho/profissional — objetivos da função, ferramentas, feedback, supervisão, conhecimentos e habilidades.

Um problema tratado no nível do profissional pode, na realidade, ter sido criado no nível do processo ou da organização.

Por exemplo, se a área comercial é recompensada pelo volume de contratos enquanto a produção é recompensada pela redução de custos e padronização, um treinamento de comunicação não resolverá sozinho o conflito. O problema pode estar no sistema de metas e no desenho do processo.

5. A armadilha do organograma vertical

O organograma é útil para a gestão, mas pode criar uma ilusão perigosa: a de que o trabalho acontece dentro de caixas funcionais separadas. O organograma mostra vendas, marketing, produção, logística e finanças. O cliente, porém, não recebe o resultado de um único departamento.

O trabalho real flui horizontalmente. Uma solicitação passa por várias funções; informações circulam entre pessoas e sistemas; a saída de um departamento se torna a entrada de outro.

Rummler e Brache contrapõem a visão vertical tradicional a uma visão sistêmica e horizontal do trabalho [3]. É aqui que aparece o conceito central de white space.

6. Onde o resultado morre: os “espaços em branco”

White space é o espaço entre os blocos funcionais do organograma pelo qual passam os processos horizontais. É onde ocorre a transferência do trabalho: informações, documentos, dados, decisões, materiais e responsabilidades [3].

Quatro problemas aparecem com frequência nesses pontos de contato:

1. Ninguém é dono. Cada departamento tem um gestor, mas pode não existir um responsável pela qualidade da passagem entre áreas.
2. Metas locais entram em conflito. Cada função bate seu KPI, enquanto o processo ponta a ponta piora.
3. Informação se perde. As transferências entre sistemas e pessoas geram duplicidade, erros e atrasos.
4. A responsabilidade se dilui. Todos cumprem sua parte, mas o cliente ainda recebe um resultado ruim.

Um white space, portanto, não é apenas um espaço vazio no organograma. É um lugar em que o sistema se torna menos visível para os participantes, embora o resultado final possa ser determinado justamente ali.

7. Por que o treinamento tantas vezes se torna a resposta errada

Se o problema nasce no sistema, por que as organizações continuam escolhendo treinamento?

Porque treinamento é uma intervenção gerencial conveniente. É visível, relativamente fácil de lançar, medir e apresentar em relatórios. É possível contar participantes, horas de aprendizagem, cursos concluídos, testes e satisfação.

Mudar um processo é mais difícil. Pode exigir que vários departamentos trabalhem juntos, que KPIs sejam redesenhados, que sistemas de informação sejam alterados, que responsabilidades sejam redistribuídas ou que uma decisão gerencial seja revista.

Assim, o treinamento pode se tornar um sinal visível de que a organização está “fazendo alguma coisa”, em vez de uma intervenção que ataca a causa.

Isso não faz do L&D a origem do problema. O risco é o L&D ficar preso ao papel de atendente de pedidos: “Temos um problema — criem um treinamento”. Um papel mais maduro começa com: “O que está causando o gap de performance e o treinamento faz parte da solução?”

Essa lógica está alinhada aos padrões da International Society for Performance Improvement: começar pelos resultados, adotar uma visão sistêmica, determinar a necessidade e a causa e só então desenhar, implementar e avaliar uma intervenção [6].

8. Mesmo um bom treinamento pode não chegar ao trabalho

Há um segundo problema: mesmo quando o treinamento é realmente necessário, concluí-lo não significa automaticamente mudar o comportamento.

Mary Broad e John Newstrom trataram a transferência de conhecimentos e habilidades para o trabalho como um desafio gerencial específico em Transfer of Training [7]. Os autores destacaram o papel dos gestores, do ambiente de trabalho, do suporte antes e depois do treinamento e do acompanhamento deliberado.

O livro está associado a uma estimativa amplamente citada de que apenas cerca de 10% do aprendizado em sala de aula é aplicado no trabalho. Essa cifra não deve ser tratada como uma lei universal; literatura posterior criticou a repetição do “10%” sem considerar o contexto. O problema da transferência, porém, permanece importante: o conhecimento adquirido no treinamento não se transforma automaticamente em comportamento no trabalho [7].

Por isso, depois do treinamento, a pergunta não deve ser apenas “O que as pessoas aprenderam?”, mas também “O que no sistema de trabalho permitirá que elas apliquem isso amanhã de manhã?”

9. Conhecimento versus sistema de trabalho

Imagine que um profissional realmente aprendeu a qualificar corretamente uma solicitação de cliente.

• O treinamento diz: faça cinco perguntas de diagnóstico.
• O CRM exige o preenchimento de quatorze campos.
• O KPI exige uma ligação curta.
• O gestor discute diariamente apenas o número de atendimentos.
• Os resultados para o cliente são avaliados raramente e de forma separada.

O profissional pode conhecer perfeitamente o padrão e ainda assim não segui-lo. Não porque seja preguiçoso ou incapaz, mas porque o sistema envia sinais conflitantes.

Uma das conclusões centrais desta pesquisa é: às vezes o problema não é que as pessoas não conheçam o comportamento correto. O problema é que o sistema de trabalho torna o comportamento errado mais fácil, rápido ou recompensador.

10. Oito perguntas antes de atribuir um treinamento

Antes de lançar outro curso, faça um diagnóstico curto. Ele não precisa se transformar em um projeto de meses. Mas gestores, RH e L&D deveriam conseguir responder a pelo menos estas oito perguntas.

1. Qual resultado exato não está sendo alcançado?

Não “as pessoas trabalham mal”, mas especificamente: o tempo de processamento aumentou, a qualidade caiu, os erros cresceram, as vendas caíram ou um SLA está sendo descumprido.

2. Que comportamento deveria acontecer no lugar do atual?

Descreva a ação observável. Se não é possível definir o que a pessoa deveria fazer de forma diferente, é cedo para falar de treinamento.

3. O profissional sabe o que é esperado?

Existe uma meta, padrão, prioridade e critério claros para um resultado correto?

4. A pessoa tem as condições necessárias para executar a tarefa?

Estão disponíveis os dados, ferramentas, tempo, autoridade, interfaces, instruções e recursos necessários?

5. O sistema oferece feedback no momento adequado?

A pessoa sabe quando fez algo certo ou errado e recebe essa informação com rapidez suficiente?

6. O sistema recompensa o comportamento desejado?

KPIs, incentivos, carga de trabalho ou práticas de gestão punem o comportamento que a empresa diz querer?

7. O resultado se perde na passagem entre áreas?

Existem metas conflitantes, ausência de dono do processo, perda de informação ou responsabilidades pouco claras?

8. Só agora: existe realmente uma lacuna de conhecimento ou habilidade?

Se uma lacuna de competência permanece depois das sete perguntas anteriores, o treinamento passa a ser uma intervenção justificada.

Estas oito perguntas não são apresentadas como uma lei universal. São uma estrutura prática de diagnóstico baseada em Human Performance Technology, na abordagem sistêmica de Rummler–Brache e na análise de problemas de performance de Mager–Pipe [3, 5, 6].

Conclusão. Primeiro a causa — depois a solução

O organograma é um mapa útil, mas não mostra necessariamente como os resultados são criados. Funções e linhas de reporte são visíveis. Fluxos horizontais, passagens entre áreas, KPIs conflitantes e pontos em que a responsabilidade se torna de ninguém são muito mais difíceis de enxergar.

Quando surge um gap de performance, a reação habitual é procurar uma fraqueza dentro da pessoa. É conveniente: enviar para treinamento, aplicar um teste e registrar a conclusão. A abordagem sistêmica exige identificar a causa primeiro.

Às vezes o profissional realmente não sabe fazer. Então, treine.

Às vezes ele sabe, mas não entende o que é esperado. Então, esclareça metas e padrões.

Às vezes ele sabe e entende, mas não recebe feedback útil. Então, mude o sistema de feedback.

Às vezes ele sabe, consegue e quer executar, mas não tem as ferramentas ou o tempo adequados. Então, mude o ambiente de trabalho.

Às vezes ele executa corretamente sua parte, mas o processo entre áreas está quebrado. Então, trabalhe no processo.

Só depois desse diagnóstico o treinamento deixa de ser um ritual e passa a ser uma parte consciente da solução.

Um bom L&D não começa com “Que treinamento devemos oferecer?”. Começa com “Por que o resultado esperado não está acontecendo?”

Talvez essa seja a principal lição dos white spaces: os profissionais nem sempre são o elo fraco do sistema. Às vezes, o próprio sistema impede que profissionais fortes sejam fortes.

Nota metodológica

Esta pesquisa não afirma que a maioria dos problemas de performance seja causada exclusivamente pelo ambiente de trabalho, nem coloca L&D em oposição à gestão. A tese é mais específica: um gap de performance não deve ser automaticamente tratado como um gap de competência. A causa deve ser diagnosticada antes da escolha da intervenção.

Sources / Fontes

[1] Ipsos Karian and Box. Work on What Matters. 2026. Research of 5,000 UK workers. — https://ipsoskarianandbox.com/report/work-on-what-matters/

[2] Huthwaite International. The Performance Illusion – Why Training Doesn’t Stick. 23 July 2026. Secondary analysis of Ipsos Karian and Box data. — https://www.huthwaiteinternational.com/blog/the-performance-illusion

[3] Rummler, G. A., & Brache, A. P. Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass, 1990. — https://books.google.com/books?id=_lOV6iJYeQ0C

[4] Gilbert, T. F. Human Competence: Engineering Worthy Performance. McGraw-Hill, 1978. — https://books.google.com/books?id=goNbAAAAMAAJ

[5] Mager, R. F., & Pipe, P. Analyzing Performance Problems; or “You Really Oughta Wanna”. 1970. — https://eric.ed.gov/?id=ED050560

[6] International Society for Performance Improvement. Performance Standards / 10 Performance Standards. — https://www.ispi.international/performance-standards

[7] Broad, M. L., & Newstrom, J. W. Transfer of Training: Action-Packed Strategies to Ensure High Payoff from Training Investment. Basic Books, 1992. — https://eric.ed.gov/?id=ED366712